Pensé que el Excel era la magia

Mi primera implementación del Last Planner System fue un fracaso. Hoy sé que fue el día en que empecé a entender de qué se trata todo esto.

Hace unos días, LinkedIn me devolvió una cara que no veía hacía años: una de las personas que llevaba aquel proyecto por el lado de la minera. Alguien de quien, en su momento, me fui sin decir adiós. No le escribí. Solo apareció en la pantalla, sugerida, y con ella volvió entera la primera obra en la que fracasé.

Y volvieron las preguntas. La de entonces, que me tomó años responder: ¿por qué no funcionó, si la herramienta era buena y yo hice todo lo que creía correcto? Y la de ahora, más incómoda: por qué esa cara, después de tantos años, todavía me remueve.

Mi primer proyecto como planner fue también mi primera vez con el Last Planner System. Solo que en ese momento yo no sabía que se llamaba así.

Era un proyecto electromecánico en una mina. El cliente estaba mejorando su forma de construir: había adoptado Lean Construction y trabajaba con varias contratistas a la vez. Un día, la supervisión me entregó los formatos de informe de obra. Entre ellos venía uno que yo no había visto nunca: el three week look ahead, una planificación a tres semanas vista. Ahí, sin saberlo, empezó todo.

Conviene decir algo sobre las contratistas electromecánicas, porque explica cómo llegué yo a ese puesto. En estas empresas, lo que da estatus es la excelencia técnica: saber de diseño, de sistemas, de montaje. Planificar y controlar el avance de la propia obra se considera, en cambio, una tarea menor, casi administrativa. Por eso suele caer en los más inexpertos. En alguien como yo en esa época.

Así que hice lo único que podía hacer: improvisar. Llenaba el formato con lo que yo creía que se iba a cumplir esa semana, le pasaba los pronósticos al área de construcción, y esperaba de su buena voluntad que los cumplieran. Nunca llegamos ni al 60% del PAC —el porcentaje de lo que planificábamos que de verdad se cumplía—. Pensaba que el Excel iba a ser, él solo, la magia del Lean.

Siempre fui metódico, de los que necesitan ver el todo antes que las partes y entender lo que se va a hacer como un sistema. Por eso reconocí enseguida que la herramienta era poderosa: unía los objetivos grandes con los pequeños y, sobre todo, ponía sobre el papel las restricciones y cómo se levantaban.

Estaba convencido de que, con que yo la usara, bastaba. Así que, con esa convicción y con la presión de entregar cada semana el reporte, dejé de esperar de buena voluntad y salí a convencer.

Al principio pareció funcionar. Hacían como que me escuchaban, recibían mis formatos, los llenaban. Después dejaron de llenarlos. Después llegó la incomodidad: era más papel encima del que ya no daban abasto, y más de uno me miró como se mira a un soñador. Oían, pero no escuchaban.

Para varios era, además, ilógico: ¿por qué arriesgarse a hacer algo que nunca habían hecho, para reemplazar lo que siempre les había resultado? Aunque ese "siempre les había resultado" significara, también, terminar tarde y por encima del presupuesto. Para bien o para mal, era lo conocido. Y lo conocido pesa más que lo posible.

Y al final llegaron los conflictos. No entregaban lo que se comprometían, pero los reportes vencían igual, cada semana. No tenía personal para levantar los datos en campo: estaba solo. Así que hice lo único que me quedaba: inventar los números. Yo, que había llegado predicando un sistema para que la obra dijera la verdad, terminé llenando casillas con cifras que no existían. Cada número inventado se sentía como una traición a mí mismo.

Aquí hay algo que recién con los años entendí: la adrenalina de resolver problemas en el momento es adictiva. Te hace sentir necesario, imprescindible. Es el estado natural de casi toda obra. Pedirle a alguien que planifique para que mañana haya menos incendios es pedirle que renuncie a esa adrenalina hoy. Yo no peleaba contra unas personas ocupadas: peleaba contra una manera de sobrevivir la obra. Y la estaba perdiendo.

El proyecto terminó como terminaban todas las obras para nosotros en esa época: muy por encima del tiempo y del presupuesto.

Pero el daño de verdad fue otro. Yo siempre quise gestionar proyectos; la gestión me parecía lo mejor que tenía. Aquella traición —inventar con tal de cumplir— terminó por carcomer justamente esa certeza. Terminé la obra dudando de mí. Inseguro. Preguntándome si servía para esto.

Renuncié cuando la obra ya estaba por terminar. Me amparé en el recorte de personal de las últimas semanas —ese que toda obra hace cuando se va apagando— y me fui con él. Ya no le encontraba sentido a lo que hacía ahí.

Me fui sin despedirme de nadie. Solo quería salir.

Pasé un tiempo lejos de las obras. Y lo que me salvó fue la curiosidad, que es quizá lo más fuerte de mi carácter. Me puse a investigar. Así llegué a un congreso internacional de Lean Construction, y ver a otras personas usando estas herramientas —de verdad, no como yo— me llenó de optimismo. Decidí meterme de lleno.

Descubrí dos cosas. La primera: el three week look ahead, el Last Planner System y el Lean Construction no son tres cosas sueltas. Son piezas de un mismo sistema, y ninguna funciona arrancada de las demás. Yo había agarrado una pieza y pretendía que hiciera el trabajo de todas.

La segunda me la dio la tesis de Glenn Ballard. La abrí esperando que me hablara de la herramienta. En cambio me habló de trabajo colaborativo, de promesas confiables, de mejorar siempre. De personas. A mí no me funcionó porque solo usaba el Excel: tenía el plano y creía que con eso el edificio se levantaba solo. Esa misma tesis, además, me reconcilió con el fracaso: Ballard estudia los límites de implementar el sistema de forma unilateral, cuando un solo especialista intenta sostenerlo sin que el resto se comprometa. Mi fracaso tenía nombre técnico; no había sido torpeza mía.

Esta es la parte incómoda, la que casi nadie quiere escuchar: antes de abrir el three week look ahead, hay que construir compromisos. Con uno mismo y con el equipo. Ese es el verdadero reto de toda construcción —y no es técnico—: lograr un objetivo común que esté por encima de los objetivos individuales de cada quien.

El Last Planner no es un formato. Es lo que pasa entre las personas que llenan ese formato.

La magia no estaba en el Excel. Nunca estuvo ahí.

Pero buscarla donde no era —y fracasar— me dejó algo mejor: encontré mi lucha dentro de la construcción. Hacer de la productividad el criterio que guía cada una de mis decisiones de gestión. Eso lo aprendí, recién, después de perder.

Por eso esa cara en LinkedIn todavía me remueve. No por culpa, ni por el adiós que no di. Me remueve porque fue en esa obra —la que abandoné sin decirle nada a nadie— donde empezó, sin que yo lo supiera, todo lo que hoy soy. Si hoy le escribiera, no sería para disculparme. Sería para darle las gracias.